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中建公司A建筑項目進度管理研究

  • 發布日期:2017-08-23
  • 責任編輯:lgg
  • 論文字數:38946
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第 1 章  緒論   
 
1.1 研究背景 
20 世紀 80 年代,國家開始推行建設工程招標投標,并在建筑行業推廣魯布革“項目法”工程管理經驗。近年來,城鎮化進程的加快直接帶動了建筑行業的發展,各種類型的工程項目在全國各地如雨后春筍一樣拔地而起。得益于建筑業的繁榮,建筑企業在這一進程中取得了快速發展,“項目法”施工也已逐漸成為了建筑企業的主要管理方式。 但是,當前和今后一段時間,我國建筑市場下行壓力卻不斷加大,房建業務投資持續下滑。由于公共建筑逐步完善、政府樓堂館所壓縮以及房地產開發的低迷,房建業務投資下滑將成為常態。2015 年 1-6 月份,全國房建新開工面積為 6.7 億平方米,同比降幅達到 15.8%;房地產開發企業土地購買面積同比降幅 33.8%,總面積為 9800 萬平方米。由于房建投資規模下滑,許多建筑設計院已經開始裁員,這必將影響到設計下游方——建筑施工企業今后的發展。在這種情況下,提升管理、內部挖潛已越來越成為建筑企業的共識。 國外對項目進度管理的研究較早,從甘特圖法,再到關鍵路徑法(CPM),以及工作分解結構(WBS)、關鍵鏈法等一系列項目進度計劃管理方法,得到了廣泛推廣和應用,并在項目實踐中取得了一定效果。我國項目管理的研究雖然起步較晚,但是隨著各類項目的興起和管理理論體系的不斷豐富,越來越多的學者關注并重視項目進度管理領域的研究。 作為一家傳統的國有建筑企業,中建公司和其他建筑企業一樣,目前在項目管理尤其是進度管理上還存在一定的不足,這也是阻礙公司進一步發展的瓶頸,而這一瓶頸在當前漸不景氣的建筑業大環境中更顯突出。項目無序盲目的施工,不僅無法縮短工期,而且會影響到工程建設的安全和質量,同時會在很大程度上增加施工成本。因此,進度管控的好壞在一定層面上決定著企業競爭力的強弱,引起了越來越多企業管理者和學者的重視。 
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1.2 研究意義 
隨著經濟社會的發展,現在的工程項目往往有投資高、體量大、結構復雜、技術難度高等特點,而且有的工程項目對于工期要求很緊,在實施過程中往往需要投入并耗費大量的人力、物力和財力。在這種情況下,如果不運用現代項目管理的理論方法來進行科學有效的指導,項目管理人員難以在有限的資源和不確定的約束因素下,按照工期規定的要求完成項目建設的各項目標。 在項目管理實踐過程中,由于工作環境的復雜性和條件的特殊性,進度管理會受到各種內外資源環境因素的影響,例如政策變化、施工變更、人為因素等。實際施工過程的進度會因此不斷發生變化,使實際進度與計劃產生偏差,如果不及時糾正,將會影響到項目建設的總工期和總成本。做好進度管理,就是要確保工程建設各階段的目標能在預定的工期計劃內完成,因此,一個合理的進度計劃和有效的進度控制對項目建設的順利開展至關重要。 論文將通過對國內外項目管理和進度管理理論方法的分析研究,結合中建公司和 A 建筑項目管理實際情況,綜合考慮項目施工中的工序復雜度、資源緊張度等因素,分析如何有效地運用項目進度管理理論進行管理,合理制定進度方案,并制定具體的實施步驟和保障措施,進而實現工期的目標。論文將在分析項目管理和進度管理理論的基礎上,通過管理實踐對理論方法和制定方案進行驗證,最后對實施效果進行客觀評價,得出結論。 
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第 2 章  理論基礎綜述  
 
2.1 項目管理 
項目管理發展歷史主要經歷了兩個階段[1]:一是傳統項目管理階段,從1940 年代中期發展到 1960 年代,主要在工民建工程和國防工程建設中應用。傳統項目管理方法主要針對項目預算、設計與達到特殊目標而使用的多元化管理方式,在很小的范疇內開展的管理活動。二是現代項目管理階段,上世紀八十年代以后,我國進入現代項目管理發展階段,在生活和生產的各個行業與領域中,項目管理廣泛應用,而且在企業經營和戰略發展中也發揮著關鍵作用。經過幾十年的發展,己經形成了一種具有科學規律的理論模式,在世界范圍里應用廣泛,并逐步建立了一套較完整的學科體系[2]。 美國著名研究專家格雷厄姆曾指明“項目是適應環境發展最常見的方式,因此,一個組織是否能夠獲得成功和項目管理水平有直接聯系”[3]。隨著我國經濟的快速發展,建筑行業也取得了很多新的發展成績,工程建設的技術難度、規模、數量都不斷增大。在這一發展過程中,項目管理也廣泛地在工程建設中應用,針對項目管理的研究在我國也逐步深入。1987 年,我國開始按照計劃步驟推行魯布格水電站的工程管理經驗,開始研究和我國國情相符的項目管理方法,越來越多的學者也開始積極研究項目管理。進入 21 世紀,我國又正式頒布了《中國項目管理知識體系與國際項目管理專業資質認證標準》,這一標準體系的出臺,標志著我國項目管理逐漸開始步入規范化階段。近二十年發展過程中,在建設過程中,工程項目管理得到了廣泛宣傳和深入推廣,一提到建設工程管理或工程項目管理,人們會馬上聯想到其任務是控制項目目標[4]。 
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2.2 項目進度管理  
項目進度管理是指根據項目進度要求,對項目所利用的全部資源,使用高效的方法針對項目進行計劃、落實、控制,最后保證項目的按期完成。建設工程進度控制最主要的目的是保證建設項目能夠在預定的時間內使用,建設工程進度控制的總目標是建設工期[8]。項目進度管理就是結合掌控的相關信息和項目 管理活動的具體聯系,確保這些活動能夠按照秩序開展,預計活動開展的時間,借助控制進度來保障工期能夠按時完成。 在項目管理中,進度管理是中心內容,它和項目質量管理、項目成本管理共同構成項目管理的主要內容。它是確保項目按照期限完成、最大化節約資本、合理供應資源的關鍵舉措。項目進度管理是全過程的、復雜的、動態的管理,屬于 PDCA(計劃→實施→檢查→改進)不斷循環發展的過程[9]。 進度管理的主要內容包含定義項目活動、安排活動順序、估算活動工期、制定計劃、監控進度等[10]。項目進度管理的這些過程之間是相互依賴,相互依存,相互影響的,有時會是無法區分的[11]。定義項目活動是確保項目交付物或項目產品能夠順利進行的基礎。一般利用工作分解法,就是依據總體目標,將項目具體分解為各項緊密聯系的任務,以便于能夠借助控制所有活動的進度,來最終控制項目的整體進度。定義項目活動一般會利用項目工作分解結構(WBS)方法,WBS 也就是將項目整體的工作具體分解為細小的工作,方便管理的組成部分的過程。更加完善地解析了項目工作分解結構(WBS)方法在所有項目中應用的情況,把 WBS 在項目進度計劃編制的過程中發揮的作用進行了具體描述,這樣才確立了 WBS 在項目管理中所發揮的關鍵作用[12]。
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第 3 章  中建公司 A 建筑項目進度管理現狀分析 ........ 15 
3.1 中建公司管理現狀 ...... 15 
3.2 A 建筑項目概況 ........... 17 
3.3 中建公司進度管理問題分析 ........ 20 
第 4 章  A 建筑項目進度管理方案設計 ....... 23 
4.1 A 建筑項目的項目型組織構建 ..... 23 
4.2 A 建筑項目的工作結構分解和責任分配 ....... 25 
4.3 A 建筑項目進度計劃的編制和優化 ...... 29 
第 5 章  A 建筑項目進度管理控制與實施 ............ 38 
5.1 A 建筑項目進度管理控制流程 ..... 38 
5.2 A 建筑項目進度管理控制監測 ..... 40 
5.3 A 建筑項目的實施準備 ........ 43 
5.4 A 建筑項目進度方案的細化實施 .......... 45 
5.5 進度實施的協調管理及保障措施 ......... 47 
5.6 A 建筑項目進度管理方案的實施效果 ........... 50 
 
第 5 章  A 建筑項目進度管理控制與實施
 
按照合同約定的工期完成施工任務,是 A 建筑項目施工進度控制的目標。而編制進度計劃的目的也是為了推進項目順利實施,以確保實現項目的工期目標。但在進度計劃的實際實施過程中,由于條件和因素的不斷變化,計劃可能隨時改變。因此,單單靠一個好的進度計劃是不行的,必須不斷監控項目施工進程以確保每項任務都能按進度計劃進行;還要不斷掌握計劃的完成情況,將實際與計劃進行對比分析,在有出入時采取有效措施,確保按預定進度目標進行,避免工期拖延。 
 
5.1 A 建筑項目進度管理控制流程     
A 建筑項目進度控制就是要根據預定的工期進度計劃,在施工中對工程開展情況進行檢查,整理具體資料和數據,將計劃進度和實際進度進行橫向比較,找到兩者存在的偏差以及根本原因,糾正進度計劃的偏差,調整出最優方案。主要的目的是為了確保工程能夠順利在規定時間內完成,或者在不增加施工成本、保障工程質量的基礎上,適當縮短施工工期。根據進度控制原則和實際情況,制定出 A 建筑項目進度控制流程(見圖 5-1)。 依據 A 建筑項目進度計劃控制流程,能夠進一步制定項目進度控制管理的主要措施:(1)收集信息,作好現場實物工作量與形象進度的統計工作,掌握工程實際進度,并做分析;(2)向相關人員、分包單位、總包部門、監理、業主報送任務書或計劃書,監督相關工作人員按照計劃落實工作;(3)定期組織召開工程例會,及時調整、平衡、分析協調工程進度,針對進度中的困難進行主要監控;(4)協調各個分包單位落實工作的具體情況,及時進行調整,確保總進度和節點進度能夠順利落實;(5)協調所有單位的進場和退場工作;(6)向相關部門、公司、監理、業主匯報進度開展的情況,提前反映存在的問題;(7)結合工程開展情況做好計劃、協調好材料安排情況;(8)收集所有分包單位的設備進場計劃、工程降本計劃、預結算計劃、分包單位的材料計劃。 
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結  論
 
建設工程是最典型的“項目”,工程項目的建設是一個技術難、周期長、不可控因素多的復雜過程,其中尤其是資源及工期的不確定會給項目進度管理帶來較大難度。作為一家最典型的建筑企業,在競爭激烈卻日漸風光不再的建筑行業中,中建公司經歷了一個快速發展卻問題不斷暴露的起伏過程,尤其是在項目的管理上還實行一種較為粗放的管理模式。將項目管理和進度管理的知識應用到中建公司的項目建設過程中,為工程的順利實施提供保障,具有一定的理論和實踐意義。 本論文以中建公司承建的 A 建筑項目為依托,在運用項目進度管理理論的基礎上,分析了中建公司項目進度管理和 A 建筑項目現狀,并指出中建公司在項目進度管理中存在的問題。同時,將有關項目進度管理的理論方法引入到項目建設管理中,針對問題并結合 A 建筑項目的實際情況,通過項目型組織構建、工作結構分解、工作持續時間估計、建立甘特圖進度計劃,設計了一個適合 A建筑項目的進度管理方案,并結合工期目標進行了調整優化。最后,制定 A 建筑項目進度控制監測的流程和管理措施,將進度管理方案付諸實施,并做好進度實施的準備、協調管理和保障,加強過程進度管控,確保 A 建筑項目工期目標的實現。 本論文經過分析論證,可以得出結合運用組織構建、工作結構分解法、甘特圖技術等多種方法來進行項目進度管理是可行有效的。同時,也可論證出在建筑項目進度控制的過程中,采用每周檢測、每日監測、保障協調等多元化的控制策略,針對項目進度的開展來說是相當必要的。當然,論文運用有關項目管理理論,針對 A 建筑項目所設計的進度管理方案和過程實施,不一定是最優的,但從實施的效果來看,可以說是比較滿意的,是相對科學和系統的。 
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