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基于REVA的工行寧波分行績效管理體系研究

  • 發布日期:2018-01-01
  • 責任編輯:lgg
  • 論文字數:34751
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第 1 章 緒論
 
1.1 選題背景與研究意義
加入 WTO 后我國對資本市場和銀行業門檻的逐漸放開,伴隨著世界經濟復蘇乏力、歐洲債務危機持續、中國經濟新常態和中國跨境金融業務的向外延伸拓展,國內商業銀行也逐步與歐美發達區域的優秀商業銀行一同在世界金融舞臺上競爭。對國內商業銀行而言,目前仍處在以擴張式的資產規模和爆發式的發展速度為代表的傳統模式向以注重資本節約、風險控制、資產質量和經營效益四者兼顧的內涵模式轉變過程中。但無論外部環境如何競爭慘烈,追求高投資回報率作為企業的本能經營行為,作為特殊企業形態而存在的現代商業銀行同樣也是一樣,價值最大化始終作為商業銀行經營管理的最終目標,這已然成為股東、銀行管理者和經營者的共識。為了使股東、商業銀行管理者和商業銀行經營者達成更高的共識目標,同時約束經營者的經營行為,目前以 EVA 為核心的績效管理體系已經作為商業銀行主流的績效管理激勵度量模式之一。但在經濟復蘇乏力、歐洲債務危機和中國經濟新常態的今天,面對全新的外部環境、激烈的競爭環境以及國內外趨緊的監管政策,這對商業銀行內部治理提出更加嚴格的要求。績效管理作為商業銀行內部治理最為重要而關鍵的環節,關系著商業銀行的未來長遠發展,而現行的 EVA 績效管理體系逐漸難以適應新的形勢,無法有效兼顧資本節約、風險控制、經營效益和科學激勵四者的內在平衡關系。因此,引入 REVA 來構建更加科學更加合理的績效管理體系來推動商業銀行樹立新的經營目標理念,引導銀行管理者和經營者的行為更加趨于股東價值最大化,同時兼顧風險管理和資本管理,從而切實提升競爭力。中國工商銀行寧波分行自 2009 年始引入以 EVA 為主的考核指標,將 EVA作為一個先進的管理工具引入支行經營績效管理中,并建立以 EVA 為核心的績效管理體系。該績效管理體系經過近十年來外部經濟高速增長時期的運行管理,我們已領略到以 EVA 為核心的績效管理體系所帶來的益處,但目前以及未來外部經濟進入換擋期,該系統也讓我們清楚認識到它的不完善,如 EVA 凈值計算是否準確、人均 EVA 是否合理、EVA 凈值計劃完成率是否存在人為主觀因素,經濟資本管理是否得當、股東回報是否滿意,實踐證明其已無法完全準確又兼顧資本節約、風險控制、經營效益和科學激勵四者的統籌兼顧。上述情況的出現,讓我們不得不重新審視以 EVA 為核心的績效管理體系的嚴密性和完善性。
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1.2 國內外研究現狀
國外早在 1920 年就著手對商業銀行績效進行探索,期間對其的研究一直就未間斷過,進入 70 年代后,已經形成了比較成熟的理論模型:績效評價體系通過對企業的非財務指標和財務指標進行研究分析后,能反映企業前期的經營活動效果以及未來的發展趨勢,而且還能夠對經營者的經營情況做出合理績效評價。學者 Alexander Wall(1928)通過財務數據模對商業銀行的財務績效進行評價,之后該數據模型成為以后的財務績效評價的基石[1]。美國經濟學家 David Cole(1972)第一次在商業銀行績效管理的領域中使用到了杜邦分析[2]。美國 Stern Stewart(1982)在企業績效管理中引入經濟增加值(EVA),并構建相應的應用體系[3]。Uyemura 等認為 EVA 指標在銀行績效管理方面的優越性和有效性非常明顯,發現 EVA 指標與市場增加值(MVA)的相關系數最高[4]。Kenneth Lehn和 Anil K Makluja(1996)對 241 家美國企業的考察中發現 EVA 與股價呈現明顯正相關,且比其他傳統指標與股價的相關性更大,而且 EVA 不僅是有效的績效評價指標,還能夠為企業戰略決策提供有價值的信息[5]。Parasuranman(2000)年計算印度銀行數據時計算其 EVA 后,發現 EVA 是衡量商業銀行業績的重要指標[6]。杰弗里(Jeffery)等人(2001)在前人研究的基礎上研究出 REVA 概念(修正后的經濟增加值),首次提出以資產市場價值替代以前的經濟價值或賬面價值[7]。貝克德瑞等(2005)通過對財務業績評價指標研究表明在績效管理指標方面上REVA 更加優于 EVA,而企業用于創造利潤的資本價值總額不是賬面經濟價值,而是市場價值,并且他們研究論證發現股東收益與 REVA 的相關性也強于EVA[8]。Franco 等人(2006)通過對歐洲銀行業進行 EVA 測算模型分析時,利用調整后的模型對 71 家銀行的數據研究結果肯定了 EVA 對銀行股東價值增長有著很好的促進作用[9]。Debdas Rakshit(2006)通過使用 EVA 指標評價 Dabur 公司 4 年財務業績進行研究,結果可知 EVA 績效管理體系對企業的經營情況反映更準確[10]。Gary(2012)在對股票投資收益的解釋能力時分別通過 REVA、EVA、剩余收入、經營活動現金流量等四種指標進行驗證,驗證后發現 REVA 對股票投資收益的解釋能力最強[11]。James L.Grant(2013)在 REVA、EVA 對市場增加值的相關性進行驗證時,發現 REVA 比 EVA 的相關更大,也充分驗證 REVA 對市場價值的解釋力大于 EVA[12]。
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第 2 章 相關理論概述
 
2.1 績效管理理論概述
績效這個專業術語由英文 performance 意譯出來,績效是囊括業績、風控、管理、科學等多方面的集合含義,希望可以真實且全面地反映該組織的經營狀況。從管理學的角度來看,績效是下級組織績效和員工績效等通過有效付出實現上級組織為實現某個目標期望達到的結果。許多組織提升市場競爭力和管理水平后的最終表現形態就是追求更好的組織績效和員工績效。因此績效管理這個新概念出現了。績效管理是各考核層面如員工績效、部門績效、組織績效等達成共同目標的管理模式,績效管理的根本就是為了實現上級組織的戰略部署和具體任務,優化資源配置和創新運作模式,充分挖掘各層面的工作主觀能動性、積極性、創造性。績效管理的核心在于上級組織戰略目標清晰、通過組織模式推動、技術系統支持等加以管理實施,將績效管理分為事前、事中、事后進行管理,是對績效各層面當前工作業績和未來發展潛力進行綜合評價。代理理論認為,在現代企業制度下,經營者與股東不是一體或不完全是一體,企業經營權與所有權可能已分離,產生了職業經理階層,兩者之間形成委托代理關系,對股東來說,存在代理成本問題。畢竟股東作為委托人,職業經理經營團隊作為代理人,兩者并不是一體,雙方就一定存在利益不對稱和信息不對稱。代理理論還認為,為了解決代理人的道德風險和逆向選擇,防止代理人偏離或者背離股東的目標,委托人往往還需要再支付一定的代理成本,如激勵成本、監督成本等等,但是由于受到成本約束限制,不可能事事都監督。因此,股東就必須建立一個將股東財富增加與經營者績效掛鉤或者捆綁在一起的激勵機制,實現人力資本與貨幣資本的有效結合,在保證股東財富增加的前提下,經營者才能得到獎勵,盡可能讓經營者承擔更多的風險。商業銀行的所有權與經營權分離是最具代表的委托代理行為之一,且代理層級更多更復雜,故商業銀行對企業績效管理的需要也顯得格外迫切。
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2.2 績效管理體系及傳統績效管理方法
所謂績效管理體系,是圍繞著關鍵業績任務為中心,按照績效管理中的計劃、實施、評估和反饋流程進行監督,一方面通過調動全體員工主觀能動性來實現總體業績任務,另一方面對任務完成情況進行的監測、督導、評價而形成的管理體系。常用的傳統績效管理方法有:MBO(目標管理法)、KPI(關鍵績效指標分析法)、BSC(平衡記分卡)、360 度評價反饋等等業績考核方法。目標管理法(Management By Objectives,MBO)迄今已有幾十年的歷史,如今也有廣泛應用。MBO 模式將企業共同目標細化成分目標,通過層層分解下達給各級組織、部門及個人,充分發揮自我控制力和激發自身潛力把工作做好。為了保證目標管理的成功,必須確保做好績效計劃,做好財務預算、督促評價等多維度的中后臺聯動保障;為了保證按時按質按量完成目標管理項目,必須確保完美適宜的目標程序,找出目標管理與績效關系之間的內在源,明確目標管理監督與反饋。關鍵績效指標分析法(Key Performance Indicator,KPI)是通過對業績任務的物理性質進行了解,挖掘到最典型的核心要素指標,將核心要素指標作為中心進行考核體系組成。評判企業戰略實施效果的成敗的關鍵是核心要素指標數據的好壞,說具體點就是將實施戰略這種頂層設計轉化為具體任務具體指標的機制,使得企業不會被社會所淘汰,甚至成為行業的佼佼者,為股東持續創造高額回報。要找到企業經營中既能夠看得見、摸得著又極具典型的可量化的要素是 KPI 模式中核心的要點,使得實施戰略變成有實實在在的主抓點,特別是在過去較差且又是核心要素指標數據。平衡記分卡(The Balance Score-Card,BSC)是站在高處考慮公司整體大局,兼顧當下收益和未來收益;除了注重經營業績外,更要注重內部控制管理,讓企業長期保持市場競爭力。BSC 模式包括當前經營、客戶服務、內控管理、研發創新組成,抓住上述四個維度,既可以讓企業追求當下經濟效益,又有助于企業延長生命周期;同時還可以讓公司有時間培養忠實的客戶和做好未來中長期公司發展的規劃。360 度評價反饋法是通過周圍的領導、身邊的同事和服務過的客戶等對考核對象進行評議測評、綜合評估、反饋信息,各類信息相互補充、相互驗證,最終形成績效考核體系,使考核對象可以全面、詳細、了解自己優劣勢,可以有針對性地改變自身,從而有效提升績效。
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第3章工行寧波分行現行EVA績效管理現狀...........17
3.1工行寧波分行概述......17
3.2現行EVA績效管理體系發展歷程........17
3.3現行EVA績效管理體系核心內容........18
3.3.1現行EVA績效管理體系架構.....18
3.3.2現行EVA績效管理體系考核主要指標.......20
3.3.3現行EVA績效管理體系中EVA計算方法..........21
3.4現行EVA績效管理體系實施的現狀分析.....23
第4章基于REVA的績效管理體系的建立........30
4.1REVA應用于績效管理的先進性..........30
4.2基于REVA的績效管理體系的建立原則.......31
4.3基于REVA的績效管理體系的建立目標.......32
4.4基于REVA的績效管理體系的主要內容.......33
4.5基于REVA績效管理體系的實施論證評價...........38
第5章基于REVA的績效管理體系建立的保障措施..........42
5.1傳導REVA績效管理體系的理念.........42
5.2完善REVA績效管理體系建立的方案..........42
5.3加快REVA績效管理體系配套制度建設.......43
5.4加強經濟資本精細化管理....43
 
第 5 章 基于 REVA 的績效管理體系建立的保障措施
 
5.1 傳導 REVA 績效管理體系的理念
摒除原 EVA 價值觀念,更新 REVA 新價值觀念。要使各一級支行行長、分管行長、信貸條線工作人員、資產負債部門、財務部門等對 REVA 的認知度,要知道 REVA 是干啥用的,使用 REVA 的原因,具體要怎么使用 REVA 進行管理。同時要搞清 REVA 績效管理體系優勢具體體現在哪里,尤其是搞明白與 EVA 體系的共同點和區別。提升重視層次,作為“一把手”工程推動。任何工作只要得到領導支持,就沒有干不好的事情。REVA 更是應該得到領導的關心支持。由于 EVA 考核,為全行的發展指引了方面,直接關系到全行的發展全局,關系到全行的經營績效;同時 EVA 績效管理體系是一個全行的中軸線,需要所有部門的通力合作。全行上下腦子里緊繃 REVA 這個弦,認真學習 REVA 的組成要素,如何降低經濟資本占用,如何提升 REVA,付諸于日常經營管理的工作中,保持同業領先發展,實現經營業績的穩步增長。提高績效考評中 REVA 權重占比。REVA 績效管理本質上是給股東賺取更多的回報,這可能會讓經營者有一定的抵觸情緒,因為如果要賺取和 EVA 凈值一樣多的 REVA 凈值,經營者勢必要付出更多努力。為了調動經營者的積極性,適當提高績效考評中 REVA 權重占比,這樣也更加有利于 REVA 績效管理體系的推廣。對存量業務開展提質增效活動。按照 REVA 測算規則,要求各支行對各類存量業務進行全面梳理,按照經濟資本占用規則由高到低進行排序,如融資類別、信用等級、產品調整要素、融資期限長短、增信措施等進行排摸分析,做到一戶一策,與融資人共同商議制定降低經濟資本占用的具體方案,達到 REVA 提質增效的目標。做大做多高 REVA 的新增業務。新價值的創造不離開新增業務的發展,但是對于新增業務,在業務洽談過程中須提高支行議價能力、盡可能提供低經濟資本占用的融資品種、增信措施等,一方面提升該業務的盈利水平,另一方面盡可能降低該業務的經濟資本占用。對于 REVA 結果為負值的業務,一律實行一票否決制。
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結論
 
通過上文的研究分析與實證論證,文章已經對工行寧波分行績效管理體系運行管理模式進行了剖析。初始,闡述了國內外關于績效管理的理論基礎以及 EVA和 REVA 的研究,對 EVA 和 REVA 績效管理體系有一個基本的認識;然后,通過對工行寧波市分行績效管理的方案、模式、數據進行分析,找出現行 EVA 績效管理體系中存在的問題;最后,針對上述問題提出以 REVA 作為績效管理體系的核心,引入 REVA 凈值、REVA 回報率和 REVA 增長率三個核心指標,構建以 REVA 為核心的績效管理體系,同時提出 REVA 實施保障措施,總的來說,文章得到的結論如下:第一,REVA 績效管理體系相對于 EVA 績效管理系統,更加能夠公允反映出支行的經營管理水平,使考核過程更加規范,考核結果更加科學,而且可以實現績效管理的準確性和全面性。同時有利于實現資產保值增值和企業做大做強的目標。第二、正確認識 REVA 績效管理體系。REVA 凈值、REVA 回報率、REVA增長率等新指標引入后,既使得信貸規模大支行創造更多的經營效益;又兼顧到信貸規模小支行,激發出每個支行的動力和潛力,有效地彌補原 EVA 績效管理體系中的不足。而且更加強調經濟資本限額管理。第三,以 REVA 為核心的績效管理體系是建立在 EVA 績效管理體系中,引入 REVA 凈值、REVA 回報率和 REVA 增長率等后設計出新的框架結構,可作為績效管理體系整體的補充部分,離不開原 EVA 績效管理體系。第四,REVA 的績效管理體系的使用離不開相關配套制度的建立,離不開每位員工的理念培養、離不開相關部室的開發。因此要做好系統與制度的同步建設。另外,把 REVA 作為一個系統來研究,是一個很大的課題。本文雖然對 REVA的基本理論、計算方法在工行寧波分行應用進行了研究,由于本人能力有限,時間倉促與查閱資料的局限性,使得研究還不夠深入,存在很多不成熟的地方,許多問題亟待進一步研究。但這并不影響 REVA 的推廣和應用,相信隨著學術界的深入研究和商業銀行的實踐摸索,REVA 績效管理體系的運用必將不斷走向完善和成熟。
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參考文獻(略)
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