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ZL集團武漢公司績效考核指標體系設計

  • 發布日期:2018-01-22
  • 責任編輯:lgg
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1 緒論
 
1.1 研究背景與意義
根據國家十三五規劃,農業產業化結構面臨升級換代,哪些企業來推動“三農”經濟發展,農業產業化龍頭企業無疑是最關鍵力量。農業企業迎來了朝氣蓬勃的春天,這時需要考慮如何保持自身的競爭優勢并提高自己的優勢。優勢如何提高,關鍵是人力資源,它是推動企業戰略發展的源泉。粗放式的企業成長逐步消退,創新性、技術型、服務型企業將越來越重視人力資源管理,這也是企業核心資源。ZL 集團成立于 1949 年,已經走過了 67 年的風雨歷程。2009 年,面對國內外復雜的外部市場環境和經營形勢,ZL 集團開啟打造全產業鏈食品龍頭企業的新篇章。ZL 集團武漢公司集牲畜飼料原料、牲畜養殖屠宰、畜品加工、食品分銷物流、食品品牌推廣、畜肉產品銷售為一體的經營理念,奉行營養健康的食品、高品質生活空間及生活服務的宗旨,打造國內行業領導地位。然而,公司發展緩慢、員工沒有激情、流失率高。分析其問題所在,公司領導和員工都會提到一個關鍵詞“績效考核”,大家認為公司的績效考核體系不科學、不公平、沒有實效……人力資源管理的核心是績效管理,怎樣設計一套符合本企業科學有效的績效考核指標體系,是企業可持續發展追求的目標。通過制定出科學有效的績效考核指標來調動企業員工積極性和創造性,激發員工工作熱情,提高員工的自身職業素養,推動企業各部門組織的協調發展,最終達到企業、組織和員工共同受益。績效考核指標體系是人力資源管理的重要工作,也是企業管理的核心問題。總結人力資源崗位的長期工作實踐,以親身經歷的 ZL 集團武漢公司作為研究對象,用績效考核等管理理論,對 ZL 集團武漢公司績效考核體系文件的不斷分析整理匯總,從分析 ZL 集團與武漢公司管控關系、崗位職責對績效考核指標設計的影響著手,總結出了符合武漢公司價值鏈的績效考核管理體系的理論依據。以 ZL 集團績效考核指導文件為基礎,通過部門職責和崗位職責的分析來設計績效考核指標體系的整個框架,基本思路為:通過充分大量閱讀現有學術的研究成果,對績效考核理論和指標設計方法做出闡述,對于相關理論的發展及研究方向進行分析、總結。針對 ZL 集團武漢公司績效考核制度中出現的缺陷和問題,對應的使用績效考核指標設計的策略和方法,并不斷優化績效考核指標體系在武漢公司運行中的一些可預見性的問題。這樣使 ZL 集團武漢公司績效考核指標體系與企業戰略更同步更有效,并實現農業產業鏈行業的績效考核指標設計提供借鑒意義,實現本文的撰寫目標。
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1.2 研究的內容、目標及擬解決的問題
 
1.2.1 研究內容及目標
集團管控的全產業鏈農業企業在農業行業中較為少見,但與績效考核相關理論與研究的文獻、資料較為豐富。因此,本文在查閱大量績效考核相關文獻、資料的基礎上,以 ZL 集團武漢公司的績效考核指導文件作為研究對象,分析 ZL 集團武漢公司績效考核指標對績效管理的影響,設計出與 ZL 集團武漢公司戰略目標相符的績效考核指標體系。根據以上得出如下目標:(1)在查閱現有學術文獻,分析出 ZL 集團武漢公司現有績效考核指導文件運行下的績效考核現狀和問題。(2)總結出針對 ZL 集團武漢公司當前績效考核指標的優化方案及實施優勢。(3)提出農業全產業鏈下價值鏈的績效考核指標體系設計對行業的借鑒意義。
 
1.2.2 擬解決的問題
在 ZL 集團武漢公司績效考核文化背景下,對于績效考核體系的分析研究還存在較多客觀困難,要形成一套系統的,與 ZL 集團武漢公司現狀相匹配的績效考核指標體系有很多的難點,本文希望借此解決如下問題:(1)通過本研究,分析 ZL 集團對武漢分公司的管理控制關系和事業部職責。設計出具體可衡量,能反應員工真實工作狀況的績效考核指標,避免出現“不痛不癢”、無依據的主觀性考核指標。(2)通過本研究,將績效考核指標類型和績效考核方法相結合,實現崗位的定量、定性、知識、能力、態度考核與自我完善的機制有效整合,改善原有績效考核指標中考核目標不明確、考核標準缺失、考核方法單一的問題。(3)通過本研究,實現將績效考核體系導入薪酬管理,提升公司績效管理的效果,實現高績效者優秀品質的復制和傳遞。
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2 文獻綜述
 
隨著學科理論的發展,關于績效的研究和理論不斷得到發展和衍生,不同的階段、不同的研究方向為績效管理提供了新的視角和理論思想,這些理論從不同的角度剖析績效考核問題,為企業的日常管理和實踐提供了較為明晰的理論指導和依據。通過文獻查找和總結,本章將從績效的概念和作用、管理實踐和企業發展階段幾個階段對現績效理論進行分析。
 
2.1 績效的相關概念和作用績效,從語言學角度看,包括成績和效益的含義。組織績效和個人績效是相輔相成的,組織績效應在個人績效實現基礎上,但是個人績效的實現不一定保證組織績效是有效的,但存在著密切的關系。劉大衛認為,研究績效包括兩個視角:第一是關注它的過程,二是關注它的結果[8]。Olian 和 Rynes(1995)指出績效是產出和行為的綜合。楊新榮認為,即:一方面是工作結果,如:工作的效果、工作產生的效益和利潤等;另一方面是工作結果產生的價值和貢獻等。Vinish Kathuria 認為,績效是完成指定工作的效率與效能;有的人認為,是對指定工作行為、方式及其結果的綜合評價。盡管以上對績效的定義各不相同,但是從企業管理層面進行理解:一是行為,二是結果。從行為這個方面理解,績效是為了達成目標結果所表現出來的行為過程品質;從結果方面理解,是員工完成工作的數量、質量,以及為企業帶來的價值。績效考核,是企業管理最核心的部分。Balanced Scorecard 認為,績效考核是一套企業業績評價體系,打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。Rubert Bacal 認為,績效管理是經理與員工之間工作職責和提高工作績效問題持續進行的溝通過程。姜定維,蔡巍認為,績效管理不僅僅是一種管理工具,更是一種思維方式、一種行為習慣。以上對績效考核的理解,說明績效考核是一套體系,涉及企業業績評價體系,指標評價體系,評價標準及評價方法等方方面面;考核方以工作目標和績效為標準,采用科學的方法評價員工的工作任務完成情況、職責履行情況的綜合評價,再將評價結果反饋給員工的過程。
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2.2 績效考核指標體系在管理實踐中的研究
現代企業通過建立績效考核指標體系,能夠有效的促進企業管理作為評價績效考核指標體系的依據,有三個評價指標:第一、是否促進業績提升;第二、激勵成本和經驗業績投入和回報比例是否同步;第三、能否提升員工滿意度。上述三個考核指標若都達到預期,說明從實踐角度看,績效考核指標體系的設計是成功的、行之有效的。績效考核指標若差距較大,則需要從整理策略制定、指標校準、轉換時機上查找不明確的情況,管理實踐上亟待改變和完善。每個企業都在不斷的引進先進的績效理念,其實往往忽略了績效考核指標體系在管理實踐中相互結合的作用[2]。在具體執行起來要注意以下兩點:(1)目標設定要清晰:設計出高效的考核指標體系,定位要遵循科學性、準確性、針對性的原則;注重績效考核指標體系契合企業戰略的需要,兼顧管理實踐。(2)激勵模式要結合:通過短期激勵與長期激勵相結合的方式,結合企業管理目標,實現績效與人才戰略的結合,起到支撐企業業務發展的目標。
.........
 
3 ZL 集團武漢肉食公司績效考核指標設計.............9
3.1 公司概況及公司考核概況.......9
3.1.1 公司概況...........9
3.1.2 公司考核概況...........10
3.2 績效考核體系的現狀分析.....12
3.3 績效考核指標體系設計的必要性.............13
3.4 績效考核指標體系設計的思路.....14
3.4.1 績效考核指標體系設計的準備工作......14
3.4.2 績效考核指標體系的設計原則.............15
3.5 基于績效考核指標體系設計開展的組織架構優化.............16
3.6 績效考核指標體系的實施效果.......51
4 績效考核指標體系設計對農業產業鏈龍頭企業的借鑒意義.............52
 
4 績效考核指標體系設計對農業產業鏈龍頭企業的借鑒意義
 
本文在通過大量查閱前人研究成果的基礎上,深入研究各種已有績效考核體系理論的衍生歷程、適用范圍、體系的利弊之處等內容,對 ZL 集團武漢公司的績效考核體系的問題進行分析,根據 ZL 集團對武漢公司的管控關系優化武漢公司組織架構設計,對武漢公司各事業部門職責進行梳理,建立適應武漢公司發展戰略的績效考核指標體系。同時依據 ZL 集團績效考核指導文件對現有績效考核指標體系進行優化,建立完善武漢公司的績效考核體系。基于全產業鏈下價值鏈的績效考核指標體系主要應用集團化的農業全產業鏈企業或相關生產制造企業等。這類企業區域公司管控關系監控較難,總部對于下屬區域公司利潤點的情況不了解,基本不熟悉業務,下屬區域公司的基層管理人員相對于崗位,綜合素質與勝任力不匹配的情形多見。但與此相關的行業會希望員工本人通過不斷學習提高、接受新的技能與挑戰,從而提升企業的核心競爭力,適應企業戰略發展需求和市場競爭變化。對績效考核指標設計的全過程進行總結:經過優化的績效考核指標體系是一套現代的、科學的、公司內部管理健全的對農業全產業鏈企業適用的管理工具。通過績效考核指標體系的建立健全,實現與薪酬體系的互為作用和互為因果的促進關系。第一,他實現了績效考核客觀、公正、全面的評價過程和依據,既可以評價公司內部各崗位之間的價值,又為績效管理提供了鑒定的理論基礎;第二,有效的將公司的價值觀與員工的價值觀合二為一、實現全員思想上的統一,最終實現人力資源管理與企業戰略管理的有效促進和結合[56]。績效調研,有效了解企業自身在績效考核方面的運轉狀況,以便針對性做出有效的優化,使勞資雙方都能理性的看待績效考核這樣一個管理難題。充分調查的基礎上對原有績效考核體系進行優化,使新的績效考核指標體系有效實施。在實施的過程中,從管理層入手,強化溝通,獲得管理層的認可和支持,然后開展績效考核培訓會議,增強與被考核者的溝通。
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結論
 
本文在書寫完成之際,回首整個績效考核指標體系設計的過程,既是一次對經歷的整理,也是對從業以來所學專業知識的一次系統回顧。績效考核體系在企業管理中有舉足輕重的地位 ,特別對于 ZL 集團武漢公司業務多元化、人員數量龐大、組織架構復雜,同時又是國內農業全產業鏈的大型企業,切合企業實際情況的績效考核指標體系能夠為企業發展助力。在 ZL 集團武漢公司實施新的績效考核指標體系后,員工對績效考核的滿意度提升,認同感和凝聚力也同樣得到提升,離職率得到了有效地扼制,外部人才引進的競爭力也明顯高于從前,這是人力資源管理實施新績效考核體系后的回報。全產業鏈企業目前較少但發展勢頭好,目前少見較為成功的績效考核指標體系實施經驗,ZL 集團武漢公司的績效考核指標體系設計通過科學的、客觀的論證取得了較好的實踐效果,對農業全產業鏈企業具有很好的借鑒意義。
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